Экономический кризис в отрасли грузовых железнодорожных перевозок

Европейские железнодорожные компании пересмотрели направления бизнес-политики в условиях затянувшегося экономического кризиса 2008-2009 годов.

Самой насущной транспортной проблемой в Европе тогда стало падение объёмов на рынке перевозок грузов железнодорожным транспортом. Выжатая всеми способами слёзная прибыль, никак не покрывала вдруг возросшие убытки.

Проблем не смогли избежать даже наиболее крупные железнодорожные перевозчики. Симптомы болезни во многом напоминают современную российскую действительность, которая сложилась на отечественном рынке грузовых железнодорожных перевозок в настоящее время. Только лекарства, надо думать, будут другими: с учётом организма «больного». Впрочем, зарубежный опыт во многом может стать полезным для наших региональных операторов.

1 этап: сокращения

Первый закономерный шаг любого предпринимателя в условии финансовой нестабильности – это экономия. Железнодорожные компании постарались максимально сократить издержки. Изначально были пересмотрены штаты, ставки заработной платы, системы надбавок и социальных платежей. Во Франции производительность труда ж/д отрасли оказалась наиболее низкой.

Причиной этого явления, по признанию руководства национальной железнодорожной компании SNCF, стали большие недоставки в кадровой работе. Чрезвычайно сильный профсоюз работников научился диктовать условия, не вникая при этом в интересы компании. Таким образом, само существование SNCF, в частности направление перевозок грузов железнодорожным транспортом, стало под угрозой.

Проблему оптимизации рабочих мест наряду с Францией пришлось решать восточноевропейским странам. В общей сложности Румыния, Венгрия и Польша вынуждены были приостановить трудовую деятельность на более чем тысячи рабочих мест. Вопрос не всегда решался увольнением, хотя не обошлось и без этого.

Люди получали выходное пособие и материальную помощь, уходили во временный неоплачиваемый отпуск, переводились на работу по сокращённой рабочей неделе, получали помощь из государственных фондов социального страхования. Итогом кадровой работы стало создание единых центров клиентского обслуживания, упрощение собственной структуры на центральном и региональном уровне.

2 этап: получение прибыли

Общая экономическая ситуация не улучшается, следовательно, надо приспосабливаться к работе в имеющихся условиях. Немецкая железнодорожная компания Deutsche Bahn разработала антикризисный план, который предусматривал увеличение прибыли компании к 2014 году на 2 млрд евро.

Как показали дальнейшие события, немцы не отступились и успешно смогли реализовать задуманное. План был выполнен благодаря тому, что руководство DB не побоялось ввести сокращённую рабочую неделю, вывести часть персонала на пенсию (из той категории, кто подходил по возрасту), произвести внутренние перемещения. Компания самоотверженно пошла на сокращение административных расходов, пересмотрела действующие контракты, внесла изменения в процедуру закупок.

Был отрегулирован и сам процесс осуществления перевозок грузов железнодорожным транспортом. Прежде всего подняли проблему низкого качества ремонтных работ. Затянувшееся техническое обслуживание парка подвижного состава приводит к увеличению времени простоя, вынуждает компанию оплачивать никчёмный и несовершенный труд ремонтных бригад.

Сразу всплыли причины низкой отдачи от использования вагонов и локомотивов, а также всей транспортной инфраструктуры железной дороги. С другой стороны, отделы по работе с клиентами смогли вовремя сориентироваться на потребности своих партнёров. Были разработаны продукты, которые включали в себя комплексный набор услуг. Но цена на них была предложена более низкая, а потому и решение оказалось для обеих сторон выгодным.

3 этап: экспансия

Следующим закономерным шагом стала экспансия ряда европейских компаний (конечно, наиболее крупных) на зарубежные рынки услуг грузовых железнодорожных перевозок. Несмотря на экономический спад в странах ЕС продолжался процесс либерализации. Deutsche Bahn решила воспользоваться этой ситуацией через привлечение властей к применению в закупках тендерных систем. Таким образом, принимая в них участие, DB сумела расширить своё коммерческое присутствие в странах с более стабильной экономикой.

По такой же схеме австрийская железнодорожная компания Rail Cargo Austria приобрела активы венгерской MAV Cargo. Австрийцы сумели поглотить конкурента только по завышенной цене, но даже такое усилие позволило им достичь максимальной синергии за кратчайшие сроки и сэкономить в конечном счёте 153 млн евро.

Словенская железнодорожная компания SZ даже не пыталась кого-либо купить, но тем не менее сумела использовать в своих интересах потребности зарубежных рынках соседних территорий. Взяв за основу своё географическое положение, SZ разработала и предложила для зарубежных клиентов абсолютно новые категории услуг по перевозке грузов, которые включали в себя бесплатный набор дополнительного сервиса.

Добавив к этому снижение прямых операционных расходов и удешевив услуги по техобслуживанию подвижного состава, повысив при этом их качество, словенские железнодорожники сумели вывести свою долю рынка перевозок грузов железнодорожным транспортом на передовые позиции.

Рассматривая основные шаги европейских железнодорожных компаний, невольно напрашивается вывод о том, что экономический спад сумел настолько «завести» их антикризисные программы, что не только ли остановка, а некое замедление действий, большинство из них рассматривают как ситуацию, которая «смерти подобна». Если отнестись к нарастанию кризисных явлений как к неизбежному злу, остаётся только одно: найти способ существования, становления и последующего развития в тех условиях, которые предлагает существующая реальность, без поиска виноватого и других резких движений.